Toen ik in 1986 begon als directeur op een kleine daltonschool die in 1982 haar licentie had gekregen, merkte ik al gauw dat het zelfvertrouwen binnen het team ver te zoeken was. De school genoot binnen het dorp weinig belangstelling van nieuwe ouders. De enkele belangstellende ouder die de drempel van de school over kwam moest zich bij wijze van spreken verontschuldigen binnen de bestaande sociale structuren in het dorp. Het lag voor de hand om de school aan die enkele belangstellende ouder te gaan verkopen als het beste van het beste. Ik voelde aan dat dit niet juist zou zijn. Een beetje oppoetsen mag, maar het moet blijven overeenkomen met de werkelijkheid.
Vooruitstrevend waren we wel in het overgaan naar een continurooster. Dat wekte de nodige belangstelling van andere scholen, niet van nieuwe ouders. Een aantal gezinnen verliet zelfs de school, omdat ze juist graag de kinderen tussen de middag thuis wilde hebben. De kinderen gingen overigens wel met plezier naar school en de opbrengsten waren behoorlijk, maar hun geloof in eigen kunnen bleef ondermaats.
De ouders waren bijzonder actief binnen en buiten de school. Teamleden vonden dit niet altijd coöperatief. Ze vonden de ouders wel eens te kritisch. Er werd met veel negatieve energie gewerkt en maar al te vaak langs elkaar heen. De echte prikkels ontbraken om er iets moois van te maken.
De inrichting van de school verraadde ook de sfeer binnen de school. In die jaren stonden de meeste scholen vol met planten, maar moesten dat dan ook alleen maar stekelige cactussen zijn? De cactussen werden letterlijk verruild voor mooie fleurige grote planten. Een ouder wierp zich op als stukjesschrijfster voor het plaatselijke weekblaadje. Elke week stond er wel een artikeltje in de krant. Het 25-jarig bestaan werd voor een groot deel in de wijk gevierd. Kortom: “De etalage was geopend en er werd al op straat verkocht”. De nieuwsgierigheid werd steeds meer gewekt.
Toen ik een dorp verderop een daltonpresentatie gaf, zaten er volgens de directeur van die school allemaal vreemden achter in de zaal. Het bleken ouders te zijn van de andere scholen uit eigen dorp. De schoorvoetendheid nam plaats voor enig enthousiasme bij de belangstellende ouders. Met grote regelmaat werden open dagen en andere activiteiten gepland om de nieuwsgierige ouder te verwelkomen. Het naar binnen gekeerde team ging zich hierdoor ook meer naar buiten richten. Andere daltonscholen werden bezocht en de groeiende school bracht ook nieuwe collega’s die de nieuwsgierigheid wekten van de collega’s die al jaren aan de school verbonden waren. De ouders die met hun kinderen waren overgestapt naar onze school werden ingezet als ambassadeurs. Binnen hun sociale kring wekten zij de nieuwsgierigheid van andere ouders.
Het vertrouwen om voor onze school te kiezen nam hand over hand toe. Dit had ook een versterkend effect op het vertrouwen waarmee het team aan het werk ging. Daar waar eerst de klant zich bijna met hangende schouders moest verantwoorden binnen de sociale netwerken om voor onze school te kiezen, was er nu sprake van trots om voor onze school te kiezen. Het marktaandeel binnen het dorp groeide in 10 jaar tijd van 10% naar 35%.
Uiteraard is er in die jaren heel veel werk verzet om de groei in goede banen te leiden. Echter zonder de nieuwsgierigheid te wekken en te prikkelen waren we niet zover gekomen.
Dalton heeft zoveel moois te bieden, daar kan en moet je de nieuwsgierigheid mee wekken.
Willem Wagenaar
voorzitter
Deel deze pagina
Uitgelicht
